เรื่องของการตัดสินใจ: จาก HiPPO ถึง DDD

ผู้บริหารระดับสูงที่ได้ชื่อว่าเป็นคนเก่ง มักถูกคาดหวังและ‘ฉายภาพ’ ให้เป็น Hero ในบทบาทต่างๆมากมาย บทบาทหนึ่งที่ถูกคาดหวังว่าต้องทำได้คือ เรื่องของการตัดสินใจ

“ต้องเป็นผู้นำ ต้องตัดสินใจได้ฉับไวในสถานการณ์คับขัน”

แต่ในขณะเดียวกันก็

“ต้องมองการณ์ไกล”

“ต้องอ่านเกมออก”

“ต้องคิดถี่ถ้วน”

ฯลฯ

decision_004

คนเก่งมักมีความสามารถในการใช้ดุลพินิจและตัดสินใจ ความสามารถตัดสินใจได้อย่างถูกต้องในเสี้ยววินาทีมีความจำเป็นอย่างยิ่งสำหรับอาชีพที่ต้องแก้ปัญหาในเวลาอันจำกัด เช่น แพทย์/พยาบาลห้องฉุกเฉิน หน่วยกู้ชีพ นักดับเพลิง นักบิน นักกีฬา ทหารในสมรภูมิ ฯลฯ แต่ความสามารถในการตัดสินใจได้ถูกต้องรวดเร็วนี้ไม่ใช่ได้มาโดยบังเอิญ หากแต่เป็นผลจากประสบการณ์ฝึกฝนซ้ำแล้วซ้ำเล่าจนเชี่ยวชาญ และจิตใจซึมซับรูปแบบการตัดสินใจและวิธีปฏิบัติในสถานการณ์นั้นๆจนเป็นอัตโนมัติ

จากมุมมองของนักจิตวิทยา คนเก่งเหล่านี้ได้ switch จากการตัดสินใจด้วย “System 2” (ตัดสินใจโดยผ่านกระบวนการคิด) มาสู่ “System 1” (ตัดสินใจโดยสัญชาตญาณ)

System 1 นี้เกิดขึ้นเมื่อสมองเรียนรู้รูปแบบจนเคยชินเป็นอัตโนมัติว่าในสถานการณ์นั้นๆจะต้องตัดสินใจและมีปฏิกิริยาโต้ตอบอย่างไร นอกจากนี้ System 1 ยังอาจเกิดขึ้นเมื่อสมองต้องรับมือกับข้อมูลจำนวนมากจนเกินกำลัง หรือตกอยู่ในสถานการณ์ล่อแหลมคับขัน

แม้ไม่ใช่สถานการณ์ฉุกเฉินคับขัน แต่เมื่อสมองตัดสินว่า สถานการณ์ที่เห็นอยู่ตรงหน้าเป็นรูปแบบเดิมๆที่มีคำตอบเดียวอันชัดเจนอยู่แล้ว สมองอาจ switch เข้าสู่ System 1 โดยอัตโนมัติ เช่น เมื่อเห็นโจทย์คณิตศาสตร์ง่ายๆดังต่อไปนี้

แก้วและขวดราคารวมกัน 1.10 เหรียญ

แก้วแพงกว่าขวด 1 เหรียญ

ถามว่าขวดราคาเท่าไร

มองปราดเดียวก็รู้ว่า ขวดต้องราคา 0.10 เหรียญ หรือ 10 เซ็นต์ คำตอบนั้นง่าย อัตโนมัติ และผิด!  เพราะหากขวดราคา 0.10 เหรียญ และแก้วแพงกว่าขวด 1 เหรียญ สองสิ่งรวมกันจะต้องเท่ากับ 1.20 เหรียญ

คำตอบที่ถูกต้องของข้อนี้คือ 0.50 เหรียญ หรือ 5 เซ็นต์

หากได้รับการฝึกฝนมาเพียงพอและรู้จักตัวเองดีพอ  ผู้นำจะตระหนักว่าสถานการณ์ใดที่สามารถตัดสินใจได้ด้วยสัญชาติญาณ และสถานการณ์ใดแตกต่างจากที่เคยประสบมา ควรรั้งรอหรือหาผู้รู้มาช่วยไขปัญหาเช่นนายทหารระดับบังคับบัญชารู้ว่าสถานการณ์ใดไม่ควรตัดสินใจโดยใช้สัญชาตญาณ แพทย์รู้ว่าในกรณีใดเกินความสามารถ นักดับเพลิงรู้ตนเองว่าอัคคีภัยลักษณะใดเกินกำลังของตน และโค้ชทีมฟุตบอลระดับโลกรู้ว่าเมื่อใดควรเล่นเกมอย่างรัดกุม ในชีวิตจริงบางสถานการณ์เหล่านี้หากประเมินพลาดก็อาจเห็นผลร้ายแรงทันตา

แม้ system 1 จะได้ผลดี ในสถานการณ์ฉุกเฉิน แต่จะส่งผลดีต่อเมื่อผู้นำมีประสบการณ์เพียงพอที่จะตัดสินใจได้อย่างถูกต้องภายในเสี้ยววินาที ยิ่งการฝึกฝนและประสบการณ์มีมากเพียงใด การตัดสินใจเฉียบพลันก็จะยิ่งส่งผลดีได้มากเพียงนั้น

ในโลกธุรกิจและการบริหาร การตัดสินใจที่สำคัญส่วนใหญ่มิได้ฉุกเฉินเฉพาะหน้า และความเสียหายร้ายแรงอาจไม่ได้เกิดขึ้นทันทีความจำเป็นที่จะต้องเรียกใช้ system 1 จึงมีน้อยกว่า และโอกาสที่จะใช้ system 1 ให้เกิดผลดีก็มีน้อยกว่า เพราะสถานการณ์ทางธุรกิจและการบริหารในปัจจุบันนั้นหลากหลายและแตกต่างจากในอดีต จึงยากจะแน่ใจได้ว่าความเชี่ยวชาญที่มีนั้นเพียงพอที่จะชี้นำสัญชาตญาณไปในทิศทางที่ถูกต้องหรือไม่  ความแตกต่างอย่างสำคัญก็คือ บ่อยครั้งผู้บริหารไม่ได้เห็นผลสะท้อนอันเนื่องมาจากการตัดสินใจผิดพลาดของตนจึงยังคงตัดสินใจเช่นนั้นต่อไปอีกหลายครั้งโดยรู้เท่าไม่ถึงการณ์

ยิ่งผู้บริหารมีความสำเร็จในอดีตเป็นทุนเดิมมากเท่าใด ก็ยิ่งมีโอกาสเข้าสู่การตัดสินใจด้วย System 1 ได้มากเท่านั้น การศึกษาข้อมูลการตัดสินใจของผู้บริหารระดับสูงนานหลายทศวรรษโดยเปรียบเทียบในสถานการณ์ต่างๆโดย Ulrike Malmendierและ Geoffrey Tate  พบว่า ผู้บริหารที่ได้รับรางวัล CEO Award  จากสถาบันชั้นนำหรือนิตยสารที่ได้รับความนิยมสูงมีแนวโน้มจะมีผลงานตกต่ำลงเมื่อเปรียบเทียบกับผลงานในระยะก่อนได้รับรางวัล อีกทั้งยังมีผลการบริหารต่ำกว่าผู้บริหารที่ยังไม่ได้รับรางวัล นอกจากนี้ ผู้บริหารที่มีความมั่นใจในตนเองสูงมีแนวโน้มจะตัดสินใจเกี่ยวกับการควบรวมกิจการ (Business Mergers & Acquisitions) ผิดพลาดเป็นผลเสียต่อองค์กรและผู้ถือหุ้นมากกว่าผู้บริหารโดยทั่วไป

ทางด้าน Chris Argyrisพบว่า การตัดสินใจของผู้บริหารมักเกิดผลดีในระยะสั้นและสร้างปัญหาในระยะยาว โดยที่ส่วนใหญ่มักไม่รู้ตัว เพราะนอกจากผู้บริหารมักตัดสินใจตามความเคยชินโดยอัตโนมัติของตนแล้ว เมื่อเป็นผู้บริหารระดับสูงก็มักไม่ได้รับ feedback เกี่ยวกับการตัดสินใจนั้นเพราะคนรอบข้างไม่กล้าให้ข้อมูลเท่าใดนัก

การตัดสินใจทางการบริหาร ไม่เพียงเกี่ยวข้องกับทิศทางการดำเนินกิจการหรือการควบรวมกิจการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการตัดสินใจเรื่องคน ซึ่งเมื่อใดที่การตัดสินใจเคลื่อนจาก System 2 เข้าสู่ System 1 ก็เท่ากับเปิดโอกาสให้อคติที่มีติดตัวมนุษย์ทุกคนได้เข้ามามีบทบาทในการตัดสินใจ

ทั้งหมดนี้ ประเด็นสำคัญคือ เมื่อไรควรใช้ System 1 เมื่อไรควรใช้ System 2

ประเด็นที่มักนำไปสู่การตัดสินใจผิดพลาดคือ

–        อ่านสถานการณ์ผิดว่า คับขัน จิตใจจึงเข้าสู่ Mode ของ System 1 ทันที

–        อ่านสถานการณ์ผิดว่า คุ้นเคย จิตใจจึงเข้าสู่ Mode ของ System 1 ทันที

–        ไม่มีระบบ เครื่องมือ วิธีการ ฯลฯ ที่สนับสนุนให้ใช้ System 2 ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

เพื่อหลีกเลี่ยงหลุมพรางนี้ องค์กรทั้งหลาย โดยเฉพาะที่มีวัฒนธรรมแบบ entrepreneurial ให้เกียรติผู้อาวุโส หรือเชื่อฟังคำสั่งผู้บริหาร/ผู้บังคับบัญชาจึงควรเริ่มสร้างวัฒนธรรมการตัดสินใจบนฐานข้อมูล (Data-driven Decision Making) เพื่อเสริมความมั่นคงในระบบการตัดสินใจโดยเฉพาะในเรื่องสำคัญ

ในขณะที่งานวิจัยปีแล้วปีเล่ายืนยันความเสี่ยงของการใช้ดุลพินิจทางการบริหาร ผลการสำรวจครั้งแล้วครั้งเล่าก็ตอกย้ำคุณประโยชน์ของการตัดสินใจบนฐานข้อมูล  ล่าสุด Economist Intelligence Unit ของวารสาร The Economist ก็เพิ่งรายงานผลการสำรวจผู้บริหารระดับสูงจำนวน 530 รายจากนานาประเทศ พบว่า กลุ่มบริษัทที่มีผลสำเร็จทางการเงินสูงสุด คือบริษัทที่ใช้ประโยชน์จากข้อมูลในระดับที่เหนือกว่าคู่แข่ง และกลุ่มบริษัทที่มีการดำเนินงานต่ำสุด คือกลุ่มที่ไม่ได้ใช้ประโยชน์จากข้อมูลอย่างเพียงพอ

แต่การเปลี่ยนแปลงในเรื่องนี้ในหลายๆองค์กรเป็นการเปลี่ยนแปลงอย่างลึกซึ้ง เพราะหมายถึงการเปลี่ยนจากวัฒนธรรม “HiPPO” (The Highest-paid Person’s Opinion) มาเป็นวัฒนธรรมDDD (Data-driven Decision Making) ประเด็นสำคัญคือ

–        The Highest-paid Person รู้ตัวหรือไม่ว่าการตัดสินใจบางอย่างในบางสถานการณ์หากอิงข้อมูลองค์กรจะได้ประโยชน์เพิ่มขึ้น และผู้ตัดสินใจเองก็จะแบกรับความเสี่ยงน้อยลง

–        The Highest-paid Person ทำใจได้หรือไม่ว่า บทบาทการตัดสินใจตามสไตล์เดิมของตนจะต้องค่อยๆลดลงหากจะให้ข้อมูลมีบทบาทมากขึ้น

–        The less-paid persons ในองค์กรมีความสามารถและศักยภาพ (ตลอดจนความกล้าหาญ-ในบางกรณี) เพียงพอที่จะสนับสนุน DDD ได้หรือไม่

–        ระบบฐานข้อมูลและการจัดการข้อมูลมีศักยภาพเพียงพอที่จะสนับสนุน DDD ได้หรือไม่

%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%

บรรณานุกรม

Argyris, Chris.(1982). The Executive Mind and Double-Loop Learning.Organizational Dynamics, 11(2). 5-22.

Kahneman, Daniel. (2012). Thinking, Fast and Slow, Penguin Books: London.

Kahneman, Daniel. (Oct. 25,2011). Bias, Blindness and How We Truly Think (Part 1).fromhttp://www.bloomberg.com/news/2011-10-25/bias-blindness-and-how-we-truly-think-part-2-daniel-kahneman.html

Klein, Garry.(2008). Naturalistic Decision Making.Human Factors, 50(3).456-460.

Malmendier, Ulrike and Tate, Geoffrey. (2009). Superstar CEOs, The Quarterly Journal of Economics, MIT Press, 124(4): 1593-1638.

Malmendier, Ulrike and Tate, Geoffrey. (2005). Does Overconfidence Affect Corporate Investment?: CEO OverconfidenceMeasures Revisited, European Financial Management, 11(5) :649–659.

Partnoy, Frank. (2012). Wait: The Useful Art of Procrastination. Profile Books: London.

Tversky, Amos and Kahneman, Daniel. (Sep. 27, 1974), Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases, Science-New Series,185(4157): 1124-1131. From http://links.jstor.org/sici?sici=0036-8075%2819740927%293%3A185%3A4157%3C1124%3AJUUHAB%3E2.0.CO%3B2-M

Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s