บันได 5 ขั้นพิสูจน์ผลงาน HR

สภาพความเป็นจริงในองค์กรทุกวันนี้ทำให้หน่วยงานทางด้าน HR ไม่อาจดำรงตนเป็นหน่วยงานที่ไม่มีเป้าหมายตัวชี้วัดผลงานได้อีกแล้ว คนใน HR เองก็ต้องทำใจยอมรับว่าหน่วยงานของตนจำเป็นต้องถูกวัดผลงาน แม้หลายคนจะเห็นว่าเนื้องานของตนเป็นงานบริการ งานกิจวัตรต่อเนื่อง หรืองานละเอียดอ่อนที่เกี่ยวกับคนซึ่งวัดผลยาก  ในขณะเดียวกัน คน HR ในหลายๆองค์กรก็มักรู้สึกน้อยเนื้อต่ำใจเมื่อไม่ได้รับการยอมรับทัดเทียมกับหน่วยงานอื่นๆ ที่ทำงานด่านหน้าและเป็นผู้สร้างผลงานหลักขององค์กร  บ้างก็รู้สึกว่า คนจะเห็นความสำคัญของ HR ก็เฉพาะเมื่อปฏิบัติหน้าที่เป็นกลไกในการให้คุณให้โทษผู้คนตามความต้องการของผู้บริหารระดับสูงเท่านั้น  แต่ HR จะก้าวพ้นจากการเป็นหน่วยงาน “ปิดทองหลังพระ” ไปเป็นฝ่ายงานที่มีความภาคภูมิด้วยผลงานก็ต่อเมื่อ HR เองมีความพร้อมและมีความกล้าหาญที่จะประเมินผลสำเร็จของตนอย่างตรงไปตรงมา และนำผลการประเมินนั้นมาปรับปรุงแก้ไขวิธีการทำงานอย่างต่อเนื่อง

การวัดผลงานของหน่วยงาน HR ในเชิงประจักษ์ทำได้หลายวิธี ด้วยความซับซ้อนในระดับที่ต่างกัน ขึ้นอยู่กับขีดความสามารถ ความจำเป็นและความคาดหวังของแต่ละองค์กร  รวมทั้งมุมมองของ HR เอง ว่ามองหน่วยงานของตนเองอยู่ในฐานะอะไรในองค์กร  การวัดผลงานของหน่วยงาน HR นี้อาจสรุปได้เป็น 5 ระดับ ดังต่อไปนี้

บันได 5 ขั้น

 

  • ระดับแรก: วัด Goals & Milestones  เป็นก้าวแรกของการวัดผลงานที่ปฏิบัติกันอยู่โดยทั่วไป  วิธีการคือ HR ตั้งเป้าหมายโครงการ/กิจกรรมที่จะทำในแต่ละปี และวัดว่าทำได้ตามที่ตั้งเป้าไว้หรือไม่  การวัดอาจเป็นการวัดผลว่าทำแล้วเสร็จหรือไม่  หรืออาจวัดเป็นร้อยละ เช่น

o       ทำเสร็จร้อยละ 50 ของเป้าหมาย หรือ
o       ทำได้ 8 โครงการ จากจำนวนทั้งสิ้น 12 โครงการ หรือ
o       ทำได้ถึงขั้นตอนที่ 4 จากทั้งหมด 5 ขั้นตอน

การวัดผลเช่นนี้ทำให้ประเมินตนเองได้ ว่าในแต่ละช่วงปี มีโครงการ/กิจกรรมใดบ้างที่จะต้องทำให้เสร็จ และทำได้เสร็จหรือคืบหน้าไปเพียงใดเมื่อเทียบกับเป้าหมาย  การประเมินผลงานตามเป้าหมายนี้ยังเป็นข้อมูลประกอบการวางแผนและปรับปรุงงานในรอบถัดไป

อย่างไรก็ตาม การตั้งเป้าหมายและประเมินผลงานมีข้อจำกัดตรงที่วัดได้เพียงโครงการหรือกิจกรรม แต่ภารกิจของ HR มีมากมาย งานส่วนใหญ่เป็นงานประจำที่ต้องทำอย่างต่อเนื่อง หรือตอบสนองความต้องการอย่างทันท่วงทีตามสถานการณ์   อีกทั้งเป็นงานที่ละเอียดอ่อน เนื่องจากเกี่ยวพันกับความรู้สึกและผลประโยชน์ของผู้คน  ดังนั้น HR ที่มองว่าหน่วยงานของตนมีบทบาทต่อผู้รับบริการทั้งหลายภายในองค์กร และต้องการทราบว่าในการปฏิบัติงานในช่วงเวลาที่ผ่านมานั้นได้สร้างความพึงพอใจแก่ผู้รับบริการหรือไม่ จึงต้องทำมากกว่าเพียงวัดความคืบหน้าในการปฏิบัติตามเป้าหมายประจำปี กล่าวคือ ต้องวัดในระดับที่ 2 ด้วย

  • ระดับที่ 2:Customer Survey  การสำรวจความคิดเห็นของผู้รับบริการ เป็นวิธีวัดความสำเร็จเชิงปริมาณที่ค่อนข้างสะดวก เมื่อ HR มองว่าตนเองเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรและมีเป้าหมายในการให้บริการกับผู้คนและหน่วยงานในองค์กร  การสำรวจสามารถตั้งคำถามเกี่ยวกับคุณภาพการให้บริการ ทิศทาง วิธีการ และอื่นๆ รวมทั้งสามารถสำรวจความเห็นของผู้รับบริการได้ครบถ้วนในทุกภารกิจของ HR เท่าที่ต้องการสำรวจ  นอกจากนั้น แบบสำรวจยังอาจสอบถามความเห็นในรูปของตัวเลือก (multiple choices) ซึ่งทำให้ได้ผลการประเมินเชิงปริมาณที่สามารถนำไปคำนวณทางสถิติได้  หรือถามความเห็นในรูปคำถามปลายเปิด เพื่อให้ได้ข้อมูลความคิดเห็นในรายละเอียด และนำข้อมูลเหล่านั้นไปพิจารณาปรับปรุงการทำงานในปีต่อๆไปได้

การสำรวจความคิดเห็นย่อมเพิ่มภาระงานในการออกแบบและทอดแบบสำรวจ รวมทั้งยังต้องเก็บรวบรวมมาประมวลผลและคำนวณวิเคราะห์  แต่ก็ทำให้ HR มีข้อมูลที่ใช้อ้างอิงได้มากขึ้น และมีรายละเอียดมากขึ้นกว่าระดับที่ 1 มาก อีกทั้งยังนำไปอ้างอิงได้อย่างน่าเชื่อถือมากขึ้นด้วยเนื่องจากผลการประเมินมาจากบุคคลภายนอก HR

ข้อพึงระวังคือในการสำรวจแบบนี้คือ ผู้กรอกแบบสำรวจจะต้องไม่มีส่วนได้ส่วนเสียกับผลการสำรวจ และมั่นใจว่าความเห็นของตนจะเป็นความลับและไม่อาจระบุตัวผู้ให้ความเห็นได้   หาก HR ไม่สามารถสร้างหลักประกันในเรื่องนี้ได้  หรือไม่มีบุคลากรเพียงพอที่จะจัดสรรมารับผิดชอบการประเมินและประมวลผลได้ ก็อาจจ้างบุคคลภายนอกที่มีความสามารถและเชื่อถือได้มาดำเนินการแทน

อย่างไรก็ตาม ข้อจำกัดของการสำรวจความเห็นผู้รับบริการคือข้อมูลที่ได้เป็น “ความเห็น” ส่วนบุคคล  ซึ่งอาจจะมีอคติ  อาจสะท้อนมุมมองที่เป็นส่วนตัว และไม่สะท้อนมุมมองขององค์กรจริง เช่น หาก HR ยอมตามใจ หรือผ่อนผันการบังคับใช้กฎระเบียบก็อาจเป็นที่พึงพอใจของคนบางคน  หาก HR ดำเนินการเพื่อผลประโยชน์ขององค์กร แต่กระทบกับผลประโยชน์ส่วนบุคคล เช่น บังคับใช้ระบบประเมินผลอย่างเข้มงวด ก็อาจทำให้ผู้รับบริการไม่พึงพอใจ เป็นต้น ดังนั้น หากใช้ Customer Survey เพียงเครื่องมือเดียวในการประเมินผล HR ก็จะเป็นการส่งสัญญาณให้ HR มุ่งทำงานเพื่อเอาใจคนในองค์กรมากกว่ามุ่งทำงานเพื่อประโยชน์ขององค์กรโดยรวมได้

  • ระดับที่ 3:Efficiency Indicators   การวัดผลเชิงปริมาณอย่างเป็นวัตถุวิสัย (objective) ทำให้ HR มีผลการประเมินที่อาจนำไปแสดงในรายงานขององค์กรเทียบกับผลงานของฝ่ายอื่นๆได้ และคำนวณทางสถิติได้  ช่วย HR ข้ามพ้นจากผลการประเมินที่เป็นจิตวิสัย (subjective)  ของผู้ประเมินด้วยการวัดประสิทธิภาพของการทำหน้าที่เพื่อองค์กรอย่างเป็นรูปธรรม  ในฐานะ cost center ตัวชี้วัดเชิงปริมาณเบื้องต้นของ HR มักเริ่มต้นจาก cost per  hire และ time to fill เนื่องจากค่าใช้จ่ายและเวลาเป็นต้นทุนที่สำคัญของการบริหาร  เมื่อ HR แสดงให้เห็นว่าสามารถบริหารต้นทุนได้อย่างมีประสิทธิภาพ ก็ยืนยันว่า HR มิได้ทำงานเพื่อตอบสนองคนในองค์กรเท่านั้น หากแต่เป็นหน่วยงานที่ทำงานเพื่อองค์กรโดยส่วนรวมได้อย่างมีประสิทธิภาพ  นอกจากนี้ หาก HR บริหารงานทรัพยากรบุคคลได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทำให้มีคนทำงานที่เหมาะสมกับความต้องการในงาน ประสิทธิภาพการทำงานก็จะสะท้อนออกมาในรูปของ productivity per employee หรือ profit per employee  หรือใช้อัตราส่วน personnel cost/ total cost ด้วย เป็นต้น

ตัวชี้วัดเหล่านี้ไม่จำเป็นต้องมากมายหลายรายการ  แต่ต้องเลือกตัวที่สะท้อนประสิทธิภาพการทำงานของ HR อย่างแท้จริง  เมื่อเป็นตัวชี้วัดเชิงปริมาณจึงสามารถใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์คำนวณได้โดยอัตโนมัติ และปรับปรุงข้อมูลเพิ่มเติมได้ตลอดเวลา จึงไม่จำเป็นต้องรอให้ถึงวันสิ้นปีหรือวันที่ทำการประเมินก่อนจึงจะได้ข้อมูล

เมื่อมีกลุ่มตัวชี้วัดเชิงปริมาณซึ่งอาจปรับปรุงข้อมูลให้ทันสมัยได้อย่างต่อเนื่อง และมั่นใจว่าได้คัดเลือกตัวชี้วัดที่ครอบคลุมเพียงพอและจัดหาข้อมูลได้  ก็สามารถจัดสร้างเป็น HR Metrics และนำเสนอเป็น dashboard เพื่อให้แสดงข้อมูลทั้งกลุ่มพร้อมกันในรูปแบบที่เข้าใจง่าย เปรียบเทียบได้ง่าย  โดยจะต้องกำหนดไว้ตั้งแต่แรกว่า

o    ตัวชี้วัดมีกี่รายการ อะไรบ้าง เป็นค่าตัวเลขตรงๆ เช่น ต้นทุนบุคลากรโดยรวม   หรือเป็นผลการคำนวณ เช่น ค่าใช้จ่ายเฉลี่ยต่อคนในการสรรหาและปฐมนิเทศพนักงานใหม่  หรือเป็นสัดส่วนเปรียบเทียบ เช่น จำนวน mandays ทั้งหมดหารด้วยค่าใช้จ่ายด้านบุคลากรทั้งหมด ฯลฯ  การคำนวณ จะใช้สูตรคำนวณอย่างไร

o    ข้อมูลที่ต้องใช้ มีข้อมูลอะไรบ้าง  ข้อมูลเหล่านั้นบันทึกไว้อยู่แล้วตามปกติ หรือมีข้อมูล แต่ไม่ได้บันทึกไว้ในรูปแบบที่พร้อมใช้ จำเป็นต้องปรับ  หรือยังไม่ได้เก็บรวบรวมข้อมูลและต้องเริ่มต้นกำหนดวิธีการเก็บข้อมูลใหม่ตั้งแต่ต้น

o    การเก็บข้อมูลและการแสดงข้อมูล จะมีความถี่ของช่วงเวลาอย่างไร เช่น ให้ป้อนข้อมูลอัตโนมัติตามช่วงเวลาที่เกิดขึ้นจริง โดยเชื่อมโยงกับระบบฐานข้อมูลบุคคล (HRIS) หรือข้อมูลเงินเดือน/ การเงิน  หรือกำหนดให้ผู้เกี่ยวข้องปรับปรุงข้อมูลทุกไตรมาส

o    การนำเสนอข้อมูลจะใช้รูปแบบอย่างไร  ได้แก่ ตาราง กราฟ  มีเมนูตัวเลือกหรือแสดงเป็นภาพนิ่ง  แสดงเป็น snapshot เฉพาะปัจจุบัน หรือเปรียบเทียบให้เห็นแนวโน้มความเคลื่อนไหวอย่างต่อเนื่อง (Year to date) หรือเปรียบเทียบปีต่อปี งวดต่องวด

การจัดทำ HR Metrics ทำให้มีรายงานที่ทันสมัย เรียกดูได้ทันที เป็นข้อมูลที่ทำให้ปรับวิธีดำเนินการได้ทันท่วงทีในระหว่างปี โดยไม่จำเป็นต้องคอยให้ถึงวันสิ้นงวดก่อนแล้วค่อยนำผลการประเมินที่ได้ไปวางแผนปรับปรุงในปีถัดไป  นอกจากนั้นยังสามารถอ้างอิงเปรียบเทียบย้อนหลังได้เท่าที่มีการเก็บรวบรวมข้อมูล  การประเมินผลเปรียบเทียบย้อนหลังได้เช่นนี้จะเป็นประโยชน์อย่างยิ่งในการวิเคราะห์ผลการดำเนินงานและการวางแผน

ถึงกระนั้น การวัดในเชิงต้นทุน และวัดประสิทธิภาพดังกล่าวข้างต้น ก็ยังขาดความชัดเจนว่าประสิทธิภาพที่ได้มานั้น เกิดผลอย่างเป็นรูปธรรมอย่างไร  ตัวชี้วัดที่มุ่งเน้นแต่เพียงมิติด้านต้นทุนและประสิทธิภาพ อาจสร้างประโยชน์ได้ไม่เต็มที่ต่อองค์กร  เช่น เมื่อวัดความเร็วในการสรรหาบุคลากรเข้าสู่ตำแหน่ง อาจทำให้ผู้ปฏิบัติเร่งดำเนินการและยอมรับบุคลากรที่ยังคุณภาพไม่เพียงพอ  เพียงเพราะต้องการดำเนินการให้รวดเร็ว  หรือเมื่อวัดที่ต้นทุนค่าใช้จ่าย ก็อาจทำให้ชะลอการลงทุนหรือการใช้อุปกรณ์ที่เหมาะสมในการทำงาน เช่นใช้อุปกรณ์ทีไม่มีการรับประกัน ติดขัดหรือเสียหายบ่อย ทำให้คุณภาพผลงานออกมาไม่ดี  หรือมีปัญหาในการติดต่อประสานงาน  ดังนั้น คุณประโยชน์ที่เกิดกับองค์กรจึงยังไม่เต็มเม็ดเต็มหน่วย

  • ระดับที่ 4:Qualitative Measurement  องค์กรสามารถต่อยอดจากระดับที่ 3 ด้วยการกำหนดตัวชี้วัดเชิงคุณภาพ  เช่น quality of hire/ performance of hired applicants/ performance improvement of trained employee หรือ  undesirable turnover rate เป็นต้น   HR ที่มองตนเองเป็นหน่วยงานวิชาชีพ ที่สามารถสร้างสรรค์ผลผลิตอันมีคุณค่าให้กับองค์กร  การวัดในขั้นตอนนี้ จำเป็นต้องมีความเข้าใจที่ชัดเจนว่า “คุณภาพ” หรือ “ความสำเร็จ” คืออะไร  เช่น คุณภาพวัดได้จากผลการประเมินผลงานรายปีของพนักงาน  หรือวัดจากการประเมินสมรรถนะ หรือวัดรวมกัน (ด้วยอัตราส่วนเท่าใด) หรือประเมินโดยแบบสอบถาม หรือการสอบ  หรือ การออกจากงานที่ไม่พึงประสงค์ หมายถึงอะไร ทราบได้อย่างไร   ดังนั้น HR จะต้องมีนิยามที่ชัดเจนเกี่ยวกับคุณภาพ และมีหนทางในการรวบรวมข้อมูลมาในรูปแบบที่ใช้งานได้

ความน่าเชื่อถือของการวัดแบบนี้จึงขึ้นอยู่กับความเชื่อถือได้ของข้อมูลว่าแสดงถึงคุณภาพอันเป็นที่ยอมรับกันได้หรือไม่

อีกทั้งการวัดคุณภาพ มักต้องมีเกณฑ์เปรียบเทียบ โดยอาจ benchmark กับค่าเฉลี่ยหรือค่าสูงสุด/ต่ำสุดของอุตสาหกรรมเดียวกัน  หรือเกณฑ์ตามความคาดหวังขององค์กร

ในการนำเสนอรายงาน สามารถใช้รูปแบบเดียวกับการนำเสนอข้อมูลในระดับที่ 3 เพียงแต่ปรับปรุงตัวชี้วัดให้สะท้อนคุณภาพผลงานด้วยเท่านั้น  เนื่องจากเป็นเพียงการต่อยอด และข้อมูลที่นำเสนอเป็นค่าตัวเลขทั้งหมดหรือเป็นส่วนใหญ่ กระบวนการประมวลผลและรายงาน จึงแทบมิได้ยุ่งยากซับซ้อนขึ้นกว่าในระดับก่อนหน้า  แต่ HR จะต้องมีขีดความสามารถในการวัด “คุณภาพ” ออกมาได้อย่างแท้จริง

อนึ่ง  แม้การวัดคุณภาพออกมาเป็น metric ในเชิงปริมาณจะแสดงถึงคุณค่าผลงานของ HR ได้อย่างชัดเจนมากกว่าการวัดในแบบอื่นๆ ที่ได้กล่าวถึงไว้ก่อนหน้านี้ แต่ก็ยังไม่มีข้อสรุปว่า  คุณภาพทางด้านบุคลากรส่งผลดีผลเสียอย่างไรต่อผลประกอบการหรือผลงานขององค์กรโดยรวม เป็นแต่เพียงการวัดผลได้ผลเสียในแง่มุมของทรัพยากรบุคคล ด้วยข้อมูลที่เกี่ยวกับตัวบุคคลและผลงานเท่านั้น

  • ระดับที่ 5:  Contribution to Business Success  ในฐานะ strategic partner HR ต้องสามารถพิสูจน์ได้ว่า HR เป็นหน่วยงานที่สร้างรายได้หรือผลลัพธ์ขององค์กรผ่านการจัดหาและจัดการทรัพยากรบุคคล  ความแตกต่างระหว่างขั้นนี้กับขั้นตอนก่อนหน้าก็คือ ในขณะที่ขั้นตอนก่อนหน้านี้ เป็นการแสดงข้อมูลเชิงพรรณนา (descriptive statistics)  การวัดผลในขั้นนี้จำเป็นต้องแสดงผลให้ได้ในเชิงความสัมพันธ์เชิงเหตุและผลด้วยวิธีการทางสถิติ (inferential statistics)  โดยการนำ HR metrics ในระดับที่ 4 มาเชื่อมโยงกับ business metrics ขององค์กร และค้นหาความสัมพันธ์ในเชิงสาเหตุ (causal relationship) ด้วยเครื่องมือ เช่น path analysis, regression, factor analysis,structural equation modeling ฯลฯ   โดยทั่วไป  HR มักใช้ employee engagement (ที่ได้จากการสำรวจ หรือการสำรวจประกอบกับตัวชี้วัดอื่น)  เป็นปัจจัยเชื่อมโยงระหว่าง HR metrics ไปยัง business metrics  แต่ตัวชี้วัดเชิงคุณภาพอื่นๆ ก็อาจเชื่อมโยงไปถึงผลสำเร็จทางธุรกิจได้เช่นกัน

การประเมินผลงานและเชื่อมโยงไปสู่ผลลัพธ์รวมขององค์กรให้เห็นได้ในเชิงประจักษ์เช่นนี้ จะทำให้ HR มีศักดิ์ศรีและสถานะทัดเทียมฝ่ายอื่นๆ มีบทบาทในระดับกลยุทธ์องค์กร เป็นที่ยอมรับว่าสร้างคุณค่าต่อองค์กรโดยมีผลงานตามตัวชี้วัดที่อ้างอิงได้อย่างชัดเจนเป็นรูปธรรม

คุณค่าต่อองค์กรนี้ อาจวัดด้วยตัวชี้วัดทางการเงิน หรือตัวชี้วัดอื่นๆ เช่น ตามกรอบ balanced scorecard ฯลฯ ในขั้นตอนนี้ HR จะต้องคำนวณโดยมีตัวแบบ (model) หรือสมการที่ผ่านการพิสูจน์ทดลองแล้วด้วยข้อมูลปัจจุบันและข้อมูลย้อนหลัง จนมีความเชื่อถือได้ในเชิงสถิติเพียงพอที่จะชี้ชัดว่า “employee engagement มีอิทธิพลต่อการลดต้นทุนการผลิตได้ที่น้ำหนัก .2764  เมื่อระดับ employee engagement สูงขึ้นจากเดิมร้อยละ 1 ทำให้ลดค่าใช้จ่ายในการผลิตได้ร้อยละ 0.8 ”  หรือ “อัตรา undesirable turnover ส่งผลต่อจำนวนลูกค้าที่สามารถรองรับและให้บริการได้  เมื่อลด undesirable turnover ลง ทำให้บริการลูกค้าได้เพิ่มขึ้นเป็นสัดส่วนเท่าไร”  รวมแล้วผลการดำเนินงานตาม HR metrics (ทั้งปริมาณและคุณภาพ) ที่ทำได้นั้น สามารถตอบสนองเป้าหมายทางการเงินหรือเป้าหมาย balanced scorecard ตามยุทธศาสตร์องค์กรได้เท่าใด

ทั้งนี้ HR เองจะต้องมีความรู้ความเข้าใจถึงปัจจัยที่กำหนดตัวชี้วัดที่นำไปใช้นั้นด้วย เช่น รู้ว่าปัจจัยที่กำหนด employee engagement  ปัจจัยที่ส่งผลต่อ undesirable turnover ได้แก่อะไรบ้าง

หากทำได้ถึงระดับนี้ ในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กร  HR ก็จะสามารถรับมอบเป้าหมายเชิงปริมาณระดับองค์กรมาดำเนินการได้เช่นเดียวกับฝ่ายอื่นๆ  เช่น  “เมื่อองค์กรคาดหวังผลงานเพิ่มขึ้นร้อยละ 10  HR จะต้องไปเพิ่มระดับ staff  engagement ให้ได้ร้อยละ 6   ลด undesirable turnover ลงร้อยละ 20”  เป็นต้น  อีกทั้ง HR จะต้องทราบว่า การจะเพิ่มระดับ engagement หรือลด undesirable turnover นั้น จะต้องดำเนินการอะไรโดยอิงโมเดลการวิเคราะห์ปัจจัยที่จัดทำไว้แล้วล่วงหน้า  เมื่อเป็นเช่นนี้ กระบวนการวางแผน-ประเมินผลองค์กรและการประเมินความสำเร็จของ HR จึงประสานกันเป็นเนื้อเดียว  และสัมฤทธิผลของ HR ก็จะสนับสนุนความสำเร็จเชิงกลยุทธ์ขององค์กรได้อย่างแท้จริง

Advertisements

One Response to บันได 5 ขั้นพิสูจน์ผลงาน HR

  1. Pingback: บันได 5 ขั้นพิสูจน์ผลงาน HR | Signature Solutions' Insights

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s