การวัดผลงานลูกน้อง : วัดอะไรและไม่วัดอะไร

tape-measure

 

กระทาชายนายหนึ่ง ก้มลงหากุญแจรถอยู่แถวใต้โคมไฟส่องทางริมถนนอยู่เป็นนาน  มีผู้หวังดีมาช่วยกันค้นหา แต่หาอยู่นานก็ไม่เจอ จนผู้หวังดีรายหนึ่งต้องออกปากถามว่า “หาไม่เจอ คุณแน่ใจเหรอว่าทำหล่นแถวนี้”  เจ้าตัวตอบว่า “ผมไม่ได้ทำหล่นที่นี่ แต่ตรงจุดที่ทำหล่นมันมืด ผมเลยมาหาอยู่แถวนี้ มันค่อยสว่างหน่อย!”

เรื่องนี้อุปมาคล้ายๆกับที่ผู้บริหารหลายคนปฏิบัติอยู่เมื่อต้องประเมินลูกน้อง อาทิ

‐      สิ่งที่ตั้งไว้หมายจะใช้ประเมิน ในที่สุดใช้ประเมินไม่ได้ หรือไม่เป็นรูปธรรม ไม่เป็นที่ยอมรับ ผลการประเมินแบบนี้ หากเชื่อมโยงไปสู่การขึ้นเงินเดือน การจ่ายโบนัส ก็จะก่อให้เกิดเสียงวิพากษ์วิจารณ์ต่างๆนานาตามมา

‐      ประเมินได้ แต่ไม่ถูกตัว สิ่งที่ควรประเมินไม่ได้ประเมิน ส่วนสิ่งที่ประเมินก็มีประโยชน์น้อย หรืออยู่นอกขอบเขตที่ผู้ปฏิบัติจะปรับปรุงให้ดีขึ้นได้ ประเภท “วัดไปก็เท่านั้น”

‐      ฯลฯ

เรื่องการวัดหรือประเมินผลงานลูกน้องนี้  สิ่งที่องค์กรหลายแห่งทำก็คือ พยายาม “เข็น” ตัวชี้วัดผลงานออกมาให้ได้ก่อน   แต่อันที่จริง การดำเนินการเรื่องตัวชี้วัดนี้เป็นเรื่องละเอียดอ่อน มีผลต่อผลงาน ขวัญกำลังใจของคนในองค์กร ตลอดจนวัฒนธรรมองค์กรในระยะยาว

เราต่างรู้จักคุ้นเคยกับหลัก “SMART” ในการตั้งเป้าหมายผลงานเป็นอย่างดี คำนิยามของแต่ละรายการก็ฟังดูง่าย ใครๆก็รู้ ใครๆก็ท่องได้ แต่ผู้ที่ผ่านการนำไปปฏิบัติจริงมาแล้วต่างตระหนักว่าไม่ง่ายอย่างที่เห็น  จากประสบการณ์ของ Signature Solutions ในการช่วยองค์กรต่างๆฝ่าวิกฤติในเรื่องนี้ อาจสรุปสิ่งที่เป็นหัวใจสำคัญในการกำหนดเป้าหมายและตัวชี้วัดผลงานได้ดังนี้

  1. วัดในสิ่งที่ต้องการวัด
  2. วัดได้ เป็นรูปธรรม
  3. วัดเพื่อสร้างสรรค์สิ่งที่ดีขึ้น

  1. วัดในสิ่งที่ต้องการวัด

บ่อยครั้ง การกำหนดตัวชี้วัด ไม่ได้กำหนดจากสิ่งที่ต้องการจะวัด แต่กำหนดจากสิ่งที่มีให้วัด เช่น ยอดการผลิต จำนวนเอกสารเข้า-ออก  รายการทางบัญชี ฯลฯ ทั้งที่ตัวชี้วัดที่กำหนดนั้นไม่ใช่สิ่งที่ต้องการวัด ยกตัวอย่างเช่น

–        ตัวอย่างที่ 1 โรงงานผลิตสินค้าชั้นดี ตอบสนองความต้องการเฉพาะด้านตามคำสั่งของลูกค้า

ตัวชี้วัดที่ไม่เหมาะสม:  กำหนดให้ประเมินฝ่ายผลิตด้วยปริมาณสินค้าที่ผลิตได้ในแต่ละเดือน และต้นทุนการผลิตต่อหน่วย

เหตุผลที่ใช้ตัวชี้วัด: ตัวชี้วัดทั้งสองเป็นตัวเลขที่มีการจัดเก็บและรายงานอยู่แล้ว จึงใช้ประเมินผลได้ง่าย ลดภาระด้านการจัดการ

ผลที่เกิดขึ้น:  ฝ่ายผลิตเลือกผลิตสินค้าทีละรายการในปริมาณมากๆ โดยไม่สัมพันธ์กับออร์เดอร์จากลูกค้า เพื่อลดจำนวนการปรับตั้งเครื่องและง่ายต่อการจัดวัตถุดิบ ทำให้ได้ผลผลิตมากที่ต้นทุนการผลิตต่ำ  แต่ทำให้เกิดต้นทุนสินค้าคงคลังในส่วนที่ผลิตเกินความต้องการ และความล่าช้าในการจัดส่งสินค้าที่มีออเดอร์ซึ่งต้องรอการผลิตอยู่ เกิดผลเสียในภาพรวมต่อทั้งการตลาดและต้นทุนรวมของโรงงาน

ตัวชี้วัดที่เหมาะสม: โรงงานที่มุ่งเน้นการผลิตสินค้าคุณภาพดีตามความต้องการของลูกค้า ควรกำหนดตัวชี้วัดด้านคุณภาพและประสิทธิภาพในการตอบสนองออเดอร์ และหากไม่มีข้อมูล ก็ควรสร้างระบบเก็บข้อมูลขึ้นมารองรับจะเหมาะสมกว่า

–     ตัวอย่างที่ 2  ผู้บังคับบัญชาคาดหวังให้เจ้าหน้าที่ระดับปฏิบัติที่มีความสามารถด้านการคิดเชิงกลยุทธ์และมีความถนัดในการใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์หลายด้าน มาช่วยงานในส่วนของตนอันเป็นงานยุทธศาสตร์และประเมินผล

ตัวชี้วัดที่ไม่เหมาะสม: ผู้บังคับบัญชากำหนดตัวชี้วัดตามภาระหน้าที่ประจำของเจ้าหน้าที่ซึ่งเป็นด้านที่ผู้บริหารไม่ให้ความสำคัญ

ผลที่เกิดขึ้น: ผู้ปฏิบัติเกิดความสับสน ว่าควรทุ่มเทเวลาให้กับการปฏิบัติงานตามตัวชี้วัด หรือให้ความสำคัญเป็นลำดับแรกกับงานที่ได้รับมอบหมายแต่ไม่มีผลต่อตัวชี้วัด  ส่วนผู้บังคับบัญชาก็เกิดความขัดแย้งในจิตใจเมื่อต้องประเมินผลงาน ในกรณีที่ผู้ปฏิบัติทำงานได้ลุล่วงตามความคาดหวังของผู้บังคับบัญชาเป็นอย่างดี แต่มีผลงานไม่ได้ตามตัวชี้วัด  หรือในทางตรงกันข้ามหากมีผลงานครบถ้วนตามตัวชี้วัด แต่ไม่สามารถตอบสนองความต้องการของผู้บังคับบัญชาได้

ตัวชี้วัดที่เหมาะสม:   ในกรณีเช่นนี้ ผู้บังคับบัญชาควรชัดเจนตั้งแต่ต้นงวดการประเมินว่าหน่วยงานคาดหวังผลงานใดจากเจ้าหน้าที่แต่ละคน มอบหมายงานนั้นให้ชัดเจนและกำหนดตัวชี้วัดโดยให้น้ำหนักกับสิ่งที่ตนเองต้องการจริง

  1. วัดได้เป็นรูปธรรม  

การประเมินผลด้วยตัวชี้วัดนั้นก็เพื่อให้มีหลักฐานอ้างอิงชัดเจน หลีกเลี่ยงอคติหรือคำครหา  การวัดจึงต้องแสดงผลได้อย่างเป็นรูปธรรมเชื่อถือได้  อุปสรรคที่สำคัญของการกำหนดตัวชี้วัดให้เป็นรูปธรรมคือ เป้าหมายขององค์กร/หน่วยงานไม่ชัด โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์กรที่ทำงานเชิงนโยบาย งานวิชาการ หรืองานวางแผน  รวมทั้งองค์กรที่ทำงานด้านบริการที่ไม่สามารถกำหนดจำนวนหรือประเภทของเนื้องานได้ชัดเจนไว้ล่วงหน้า

ทางออกในเรื่องนี้ขึ้นกับเหตุอันเป็นอุปสรรค  หากอุปสรรคคือไม่มีข้อมูลเพื่อนำมาใช้ประเมินผลอย่างเป็นรูปธรรมตามตัวชี้วัด อาจต้องจัดทำระบบข้อมูลขึ้นเพิ่มเติมเพื่อให้มีหลักฐานข้อมูล เช่น

–        ลงบันทึกจำนวนวันที่ดำเนินงานในแต่ละเรื่อง เพื่อนำมาใช้ประเมินประสิทธิภาพการดำเนินงาน

–        สอบถามความเห็นผู้รับบริการ เช่น แจกสลิปแบบสำรวจความพึงพอใจให้แก่ผู้รับบริการพร้อมใบส่งมอบงาน

–        แปลงเป้าหมายเชิงคุณภาพให้เป็นเป้าหมายที่วัดได้ในรูปของระดับความสำเร็จ  (milestones)  หรือ

–        ใช้ตัวชี้วัดข้างเคียง แทนเป้าหมายที่ต้องการวัดจริง เช่น หากวัดคุณภาพของการชี้แจงและตอบข้อหารือไม่ได้ อาจต้องใช้จำนวนหรือสัดส่วนของจำนวนครั้งทั้งหมดที่ตอบข้อหารือหารด้วยจำนวนครั้งที่ให้ข้อหารือผิดพลาดหรือมีการทักท้วงเกิดขึ้น

หากวิธีการดังกล่าวข้างต้นยังไม่ครอบคลุม อาจต้องกลับไปทบทวนกลยุทธ์องค์กรหรือเป้าหมายของหน่วยงานว่า  มีเป้าหมาย/กลยุทธ์เชิงรุกและวิธีการดำเนินการชัดเจนเพียงพอหรือไม่  เพราะหากเนื้องานมีลักษณะ passive มาก จำต้องรอให้มีผู้ร้องขอจึงให้บริการไปตามความต้องการ  ก็จะตั้งตัวชี้วัดที่เหมาะสมและเป็นรูปธรรมได้ยาก  ในกรณีเช่นนี้ จำเป็นต้องกำหนดแผนงานเชิงรุก  ไม่เช่นนั้น ก็อาจลดความสำคัญของตัวชี้วัด ไปให้ความสำคัญกับคุณสมบัติของบุคคลและความใส่ใจในงาน แทนที่จะวัดผลงานด้วยตัวชี้วัดเชิงปริมาณซึ่งไม่สะท้อนสาระสำคัญของงานนัก

  1. วัดเพื่อสร้างสรรค์สิ่งที่ดีขึ้น 

การวัด/การประเมินทำให้มีข้อมูลเพื่อผู้บริหารใช้ประกอบการบริหารงาน เมื่อผู้ปฏิบัติงานถูกประเมินในเรื่องใด เป็นธรรมดาอยู่เองที่เขาจะใส่ใจทำงานในเรื่องนั้นให้ดี รวมทั้งอาจใส่ใจน้อยลงในเรื่องที่ไม่ถูกประเมิน   การกำหนดตัวชี้วัดจึงไม่จำเป็นต้องวัดในสิ่งที่ทุกคนทำได้ดีอยู่แล้วในงานประจำ  อีกทั้งไม่ควรวัดในสิ่งที่อยู่นอกขีดความสามารถหรือขอบเขตงาน แต่ควรวัดผลงานรายบุคคลที่นำไปสู่การพัฒนาผลงานขององค์กรโดยรวม  วัดในสิ่งที่ความตั้งใจส่วนบุคคลสามารถทำให้เกิดผลงานที่แตกต่างได้  รวมทั้งควรกำหนดอย่างเป็นธรรม ไม่ควรกำหนดตัวชี้วัดเพื่อกลั่นแกล้งหรือลงโทษ

การกำหนดตัวชี้วัดผลงานอย่างมีคุณภาพจึงควรเชื่อมโยงตั้งแต่เป้าหมายขององค์กร (ที่กำหนดอย่างมีกลยุทธ์) มายังเป้าหมายหน่วยงาน และกระจายลงมาถึงบุคคล เพื่อที่ว่า เมื่อทุกคนใส่ใจทำงานได้ตามเป้าหมาย หน่วยงานและองค์กรก็จะบรรลุเป้าหมายไปพร้อมๆ กัน

แต่การวัดในเชิงผลลัพธ์เพียงอย่างเดียวอาจล่าช้าเกินไป หรืออาจส่งผลดีในรอบประเมินถัดไป การบริหารผลงานที่ดีจึงควรมีวิธีการสะท้อนความคืบหน้าของผลงานให้ผู้ปฏิบัติงานทราบอย่างต่อเนื่อง และปรับปรุงได้ทันท่วงที  ซึ่งทำได้โดยกำหนดตัวชี้วัดที่เป็น  leading indicators  และสะท้อนระดับผลงานให้ผู้ปฏิบัติทราบอย่างต่อเนื่อง  (หากวัดได้แบบ real time ก็ยิ่งดี) เช่น หากผลลัพธ์คือยอดขาย   leading indicators ก็อาจเป็นจำนวนการเข้าพบลูกค้า หรือระดับความสัมพันธ์กับลูกค้า  หรือความเร็วในการให้บริการต่อราย  ซึ่งจะต้องค้นหาว่าสิ่งใดส่งผลต่อยอดขายมากที่สุด และสัมพันธ์กับยอดขายในระดับใด (เช่น 4 ครั้ง ต่อ 1 ยอดขาย เป็นต้น)

ดังนั้น ประเด็นสำคัญในเรื่องการวัดผลงานนี้ จึงขึ้นอยู่กับว่า ระบุเป้าหมายและปัจจัยที่จะนำไปสู่เป้าหมายได้ดีเพียงใด  ซึ่งในระดับสูงหากจะกำหนดเป้าหมายให้ดีย่อมเกี่ยวเนื่องไปถึงวิสัยทัศน์และกลยุทธ์องค์กรที่มีคุณภาพอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ เป้าหมายที่ชัดเจนจึงจะนำไปสู่การกำหนดตัวชี้วัดที่ถูกต้อง เป็นประโยชน์ เป็นโอกาสให้คนทำงานได้สร้างสรรค์ผลงานดีๆตามเป้าหมายที่กำหนดไว้จนสำเร็จ

Advertisements

One Response to การวัดผลงานลูกน้อง : วัดอะไรและไม่วัดอะไร

  1. Pingback: การวัดผลงานลูกน้อง : วัดอะไรและไม่วัดอะไร | Signature Solutions' Insights

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s